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沃尔玛如何解决产品卖相不好的问题。
 
  就是个性化和共性化的问题,他说你起的几个意思呢?都是有那种可以有黑和白简单标准的对吧,比如说这个问题有问题就是有问题对吧,质量质量有毛病就是有毛病。他说但是用户体验的是一种感知的东西,那有的时候呢,怎么去平衡个性化和共性化对吧?比如说这个用户就说这个东西好,那可能其他的不喜欢这种东西,那请问一线的员工到底应不应该按的对吧?这是第1个个性化和共性化。
     第2个本身用户体验的好坏是没标准的,他给我举了一个例子,他说我是做这种家居产品的,比如我们设计的一款这种床上的这种床单,有一些客户就很喜欢,他说这个这个材质非常好,摸上去有那种妈妈的那种小的时候的感觉。但有一些用户又说这个不行,这个东西会伤害我,这个东西有点不fashion,所以他说那那我怎么有没有方法解决?
    当时我听了呢我也有点挠头,因为这种个性化的问题确实蛮难解决的对不对?而它之所以出现它,最早的就是应用于那传统制造行业,你不知道它是标准件的,就是它的流程是可以标准化的,对不对?可以重复可以标准化,可以大批量。那用户体验是一个个性化的东西。我听语音很有道理哦,然后那天中午吃饭大家就开始讨论,这个时候有一个学员给我补充了一个小案例,我觉得这个案例对我的启发非常大,我也希望把它能够反馈给大伙。
    就是如果你的企业和你做的产品和行业也有这种极致个性化和共性化矛盾的问题,有不好区分所谓的好坏,那这个时候呢,可能沃尔玛的一套做法对你们有帮助,那这个案例是什么呢?我们讨论讨论到这儿。
    突然有一个人以前在沃尔玛生鲜部门工作过,他马上就举了一个案例,他说我想到了一个好案子,他说5年前我在沃尔玛生鲜部门工作过,我是负责他的整个生鲜部门的,我们当时遇到了一个现实的问题是什么?用户感知用户体验,他们经常会做用户访谈和满意度调查,有一段时间他们发现他们这个产品的满意率是下降的,然后他们就找了一些用户反馈,你的问题是什么啊?苹果没问题哈,吃了也还行,但就是你们这个产品长得实在太难看了,卖相不好,但我没有冲动想买,他们还说这个这个你们要好好改一些,好了那问题就出现了,卖相不好,这个用户体验的问题该怎么解决?如果我问一下在座的诸位,如果你们是一家沃尔玛你们的用户向你们投诉,你们产品卖相不好,请问正常的管理学思维,我们应该怎么解决问题?
      我们不讲怎么解决就讲思路,用户说卖相不好,那接下来我们想解决问题的思路应该分几步走,卖相不好我们应该怎么解决这个问题,正常的管理学思维应该是这么几步骤来解决的,大伙说对不对?我说你们评判哈,第1步我们要制定出一个很清晰可执行的好坏的标准对吧?因为员工你你不能光给他忽悠吧,说我们要加强思想觉悟的提高道德意识的提高这没用啊,你要给一线的员工给他一套标准,所以第一我们要评判好和不好的标准到底是什么,那怎么评判好和不好的标准呢,做更多的用户访谈。
      因为当时他们发现说,按照现在的50个用户的访谈,我们没有办法清晰的定义卖相的好坏,为什么因为标本量太小,所以必须要扩大,我们要问更多的用户,把这个好和不好的标准把它描述清楚。第2步描述清楚之后怎么办呢?给员工一个清晰的执行守则,员工看着这个执行手册拿着手上的苹果,这个时候一看就知道说,这是卖相好的苹果就把它上架,这是卖相不好的苹果把它丢到垃圾桶里头对吧?没毛病吧?这种思维方式对不对很对吧?他说他们一开始就是按照这种传统的管理学的思维和逻辑开始往下走,结果到最后呢,行不通陷入了死胡同。
     他们遇到的问题是什么呢?第1步定义好坏,卖相的好坏,50个用户访谈完写了两页纸标准的描述发给员工,员工说不行还是不清晰,不好执行怎么办?500个用户又做了一轮访谈,结果这个两页纸的标准就变成了5页纸,拿给一线员工做了之后一线员工说还是不太清晰,拿着苹果经常拿着这个纸挠脑袋,这个不知道该怎么执行,1000个用户再访谈,结果呢那个执行标准越搞越厚,越搞越厚越搞越厚,到最后员工把他们全扔到了垃圾堆里。
     为什么没法执行?有标准反而不能执行,为什么?因为用户的描述是前后矛盾的,有的用户觉得说苹果原的就是卖相好,有的用户说,喜欢圆的,我喜欢那种立体艺术化的,那种鹅蛋型的,那你说员工拿着这玩意怎么评判什么叫圆,什么叫鹅蛋什么有光泽什么没光泽,直到有一天一个一线员工被逼急了,当着经理的面把这个揉成团扔进垃圾桶,然后说了一句话才让这个问题得到了彻底的解决,这个员工说经理:我实在是熬不下去了,这个标准简直跟垃圾一样有,反而把我的工作搞复杂了,为什么我们不可以问自己一个简单的问题,那就是我看着手中的苹果问自己,如果我是用户,我永远不愿意掏两块钱买这个苹果,就让他上架,如果不愿意买就把它扔掉。
      那天中午我听到这个故事的时候,我脑子砰的一下就给开了,我讲的太有道理了,反向驱动我们在公司要树立一个一切以用户为出发点的这样的氛围,文化价值观的目的是什么?其实讲白了就是让所有的员工站在用户的视角去思考问题,就这么简单。如果一家公司所有的员工从高层到基层,每一个人都能站在用户的眼中去看这个产品的价值,看这个产品的需求,看这个产品可以给我解决的问题,那么你这个企业就成功了。为什么很多企业做不到把那种伟大的东西落地,就是因为他们在员工的行为模式和思维方式上建立不起来这一个伟大的目标,他们达不成这个意愿,而这一个问题就能彻底的解决。     所谓的个性化共性化,如果你们本身就是做一家个性化用户体验,提供个性化产品,提供个性化价值的公司,那你干嘛要用传统的管理,像丰田汽车,作为去管理你的企业呢,你这种思维方式就是错的,你就应该把你的管理方法,处理问题的方法,极致的个性化,比如就让你的一线员工问自己,你喜不喜欢这个苹果吗?你觉得卖相好不好嘛,如果你是一个用户的话,好讲到这你们可能要地死我了你们会说,唉不对,就从管理的去学角度,不应该你这个太忙碌了吧,一个员工万一判断错了怎么办?那有可能就把好苹果给浪费了吧,对不对?
    首先我问大伙一个员工有没有可能判断错有可能,但是我要提醒你生鲜部门他们有80多个人当一个人的错误,你从统计学的角度我把它放大到80个人,那么他犯错误的比例是不是就会下降?而且第二我也是最想强调的,这80个员工就代表了80个有着不同的观点,对卖相好坏有不同标准的极具个性,因为你的用户就是那个样子,你干嘛还要用标准化的管理学方法,去管理和给他们提升价值呢?你这种思维方式就是错的,所以这个时候你就一定要让你的整个管理学的方法变柔软,变得很柔性,绝对不能用那种标准化的,很刚性的方式,去管理极致个性化的产品和用户体验,沃尔玛的这套做法是不是适合你们企业我不知道,但是这种思维对我的启发非常的大,就是当如果你们是涉足一个个性化产品个性化的领域,在这个行业非常讲究个性化的体验的话,那么你一定要定义出相应的管理学的方法。